5S e o fluxo de valor

Como mencionado em posts anteriores, 5S é subestimado, quando avaliamos processos que agregam valor.  A razão para isso é que os ganhos gerados por este modelo não são imediatamente quantificados. É um processo de transformação, base para o processo de melhoria, e como tal, não se percebe sua contribuição para a excelência que vai se instalando – só quem acompanhou sua evolução compreende seu valor.

Para nossa sorte, onde o 5S é encarado como essencial – pela liderança – os rituais do modelo se transformam em valores, e desta forma os hábitos antigos não tem mais lugar. Isto é mudança de cultura.

Apesar de ser um estudioso do modelo, tive uma experiência marcante que mudou totalmente minha visão sobre este processo.

Quando ainda estava na vida corporativa em uma multinacional, fui incumbido de acompanhar um consultor da JIPM em uma visita para avaliar o TPM que estávamos em fase de implementação. Um fato me chamou a atenção.

Na visita à fábrica, o consultor escolheu um ponto especifico para observar uma das linhas. Então me perguntou como estava a performance daquela linha. Fui até o monitor de OEE e disse que estava excelente – média de 78% até aquele ponto do turno. Ele acenou afirmativamente e continuamos o gemba walking. Na volta na mesma linha, me perguntou novamente sobre a performance até aquele momento. Repeti a leitura e então ele me chamou para o seu lado me dizendo exatamente isso:

  • Você está observando gráficos. Este é o resultado – não importa. Já é leite derramado. Observe os operadores, auxiliares e mecânicos e outros envolvidos diretamente na operação e me diga o que você vê.

O que vi foi um processo dependente do esforço individual. Todas as pequenas tarefas sendo realizadas às vezes com muita urgência para não impactar o resultado. Me refiro também àquelas tarefas que não nos chamam atenção como  preenchimento de fichas, apontamento de dados, guardar canetas, e outras cositas.

Bem, não preciso dizer que no VSM todas as atividades da tripulação da linha estavam resumidas em apenas uma – Isto significa que o mapeamento da atividade principal – refém das sub tarefas não permitia melhorias controladas.

No fechamento da visita o consultor foi direto. Sem a padronização mínima que o 5S propicia, não há ambiente controlado e assim o inesperado pode ser a regra – inclusive acidentes. Além do potencial para melhorias existe o potencial para eventos catastróficos.

Demos uma pequena guinada no 5S que implementávamos. Passou a fazer parte da análise do fluxo de valor – mas em um nível um pouco abaixo onde o mapeamento de cada atividade passou a ser feito pela equipe operacional – Em cada S as sub tarefas eram avaliadas quanto aos recursos necessários, necessidade de padronização e potencial de acidentes ou seja – prevenção de perdas.

Os ganhos potenciais estão explícitos nos  gráficos de resultados –  as oportunidades de melhoria estão evidentes na observação das atividades.

 

 

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